Вспомогательные методики анализа при организации процесса продаж

1 АВС –анализ клиентов 

В практике организации управления запасами товаров возникает много проблем, особенно часто звучит вопрос: насколько полезными могут быть такие методы как АВС-анализ ассортимента, как провести анализ клиентов, какие критерии выбрать.

По анализу клиентов есть много параметров, которые надо учитывать, но если  взяться за задачу проранжировать клиентов по многим признакам, таким как: объем продаж клиенту, доходность продаж для клиента, отсрочки платежей, формализация отношений по времени доставки или штрафных санкций, перспективность развития отношений с клиентом, длительность сотрудничества,  задолженность, то большое количество информации  приведет к потере качества анализа, а , может быть, еще хуже – принятие решения о значимости компании-партнера на основании второстепенных признаков. Следующей проблемой есть изменение значимости компании в зависимости от сезона. Как не ухудшить отношения с компанией, с которой активный товарообмен ведется  в другом сезоне, а в текущем сезоне она не набирает достаточного объема товарооборота. Значимость компании-партнера видно в разном ракурсе с позиции различных менеджеров.

Категорийные менеджеры, оценивающие выгоды сотрудничества с клиентами на основании продаж по своей категории товара, могут не видеть всей картины, и непроизвольно действовать во вред отношениям с клиентом. Например, продажи по конкретной категории для компании незначительны, и категорийный менеджер  обеспечивает ее по остаточному принципу. Поставки товара других категорий для этой компании имеют большой вес, и менеджеры, управляющие этими категориями поддерживают высокий уровень отношений с данным клиентом, но их усилия подрываются низким общим уровнем удовлетворения клиента. Отсюда внутренние конфликты в компании, проблемы с лояльностью клиентов. Казалось, все делают по правилам, но результат желает быть лучшим. Разрешить вопрос нужно при помощи объединения  результатов классификации клиентов по компании вцелом и по отдельным сегментам.Рассмотрим несколько примеров из практики категоризации клиентов. Первый пример отражает классификацию клиентов для компании  с товаром с коротким жизненным циклом, с очень конкурентным рынком, постоянными акциями снижения цен та товар.

Насколько глубоким должен быть анализ клиентов для такой компании? Очевидно, что время, на   основании  которого проводится анализ должен быть коротким ( месяц или несколько месяцев), частота анализа – ежемесячно, основные параметры анализа – прибыльность отношений и объемы поставок. В этом  анализе хотелось бы отразить текущее состояние финансовых отношений. Такой выбор критериев обусловлен большим динамизмом развития отношений, высокой значимостью уровня прибыли, который генерируют продажи для компании, короткое время на проведение самого анализа (ограничивает возможности для сбора дополнительной информации).

Рассмотрим этот пример более подробно. Категоризация клиентской базы осуществляется на основе фактических данных за период, который соответствует трем календарным месяцам. Это позволяет определить средний уровень параметров каждого клиента. Данный период оптимален для оценки сотрудничества с клиентом, поскольку больший срок исследования занижал бы позитивную динамику клиента, либо наоборот – смягчал негативную.

 Категоризация производится раз в месяц. Например, категоризация для февраля месяца производится на основе данных за ноябрь – январь.   В исследование попадают только клиенты, с которыми осуществлялись отгрузки в периоде анализа. Это может быть недостатком, обусловленным выбором короткого периода анализа, но преимуществ больше чем недостатков.

Для оценки сотрудничества с клиентами применяется трехуровневая категоризация:

- по среднемесячному взвешенному объему отгрузки товаров

- по относительному уровню финансовой дисциплины в исследуемом периоде

- по среднему взвешенному уровню доходности отгрузки товаров в исследуемом периоде.

 На первом уровне клиенты делятся на три-пять группы по объему отгрузки товаров. Например: до 20000 грн, от 20 до 50 тысяч гривен, от 50 до 100 тысяч гривен, более 100 тысяч гривен.

На втором уровне клиенты делятся на три группы по уровню финансовой дисциплины:

- категория X – присваивается клиентам, не имеющих просрочки платежа, или отсрочки платежей которых ≤ 0.

- клиенты, средний взвешенный срок просрочки которых до 15 дней получают категорию Y.

- категория Z присваивается компании с отсрочками платежей более 15 дней.

Отсрочки платежа считаются как средневзвешенные величины по всем сделкам за время анализа.

На третьем уровне категоризация проводится по уровню  доходности поставок, выраженное в процентах(%). Присваиваемая категория может приобретать следующий вид:

категория I + категория II + (категория III)

А-Х-0,32 - клиент с продажами более 100000 грн. с 32% уровнем дохода не имеющий отсрочки платежа 

С-Y-0,10 - клиент с продажами более 20000 грн. с 10% уровнем дохода с отсрочками платежа до 15 дней

В-Z-0,20 - клиент с продажами более 50000 грн. с 20% уровнем дохода с отсрочками платежа более 15 дней.

Данная категоризация достаточна для оперативного управления распределением товара в сети компаний потребителей, когда надо принимать быстрые решения о  том, кому направить доступный сегодня товар. Поскольку особенности описанного в этом примере товара и рынка такова, что компании работают с малыми складскими запасами, а успех компании зависит от оперативности принимаемых решений, то три основных параметра позволяют включить результаты категоризации клиентской базы в автоматизированную систему распределения товара. Такой подход позволяет провести предварительное планирование на основании кодов и статуса компании, избежать проколов в обеспечении товара наиболее значимых и прибыльных клиентов. 

Другой пример категоризации проведен для компании имеющей широкий ассортимент продукции с разными сезонными параметрами. Ассортимент компании разделен между категорийными менеджерами с широкими полномочиями. В данном случае не обойтись от двухуровневой системы построения категорийного отчета по клиентам. На первом уровне учитываются показатели работы с клиентом вцелом по компании, привлекательность  развития отношений с этим клиентов, а на втором уровне категорируется сегмент поставок, подвластный категорийному менеджеру.

В приведенном ниже примере использованы несколько признаков: объемы операций с клиентом, масса прибыли, генерируемая на поставкам клиенту, показатели финансовых отношений, перспективность клиента.

Шаг.1. Категоризация по основному признаку: объем потребления.

Клиент может менять свой удельный вес в общем объеме потребления в зависимости от сезона. Категоризация по объему потребления может быть проведена по двум параметрам: общему объему потребления и сезонному (или по поставкам в целом и по категории). Или общему объему потребления и потреблению в категории.

 Пример: категоризация по основному признаку  удельному весу в общем объеме потребления.