Каталог предприятий

 

Операционный менеджмент

08.12.2007

Аутсорсинг в логiстицi: європейський та український досвiд

Оценка
Эксперты:
2.00
Анонимы:
2.00
Просмотров:
7620
Комментариев:
1
chuhray аватар
(рейтинг: 0.00/2.00)

Статья была опубликована в журнале "Транспорт и логистика", 7-2007

 Вступ

На сучасному етапi все бiльшоi ваги в логiстичнiй практицi eвропейських пiдприeмств набираe аутсорсiнг - передавання  права на виконання логiстичних послуг стороннiй органiзацii ( пiдрядчику). Слово «аутсорсинг» з моменту появи у свiтi логiстики зробило дивовижну кар’eру. У певному сенсi поняття «аутсорсинг логiстики» стало синонiмом термiну «логiстичнi рiшення». Можна би було навiть навпаки сказати, що це слово подiлило менеджерiв логiстики у виробничих i торгiвельних фiрмах на прихильникiв «вiддавання» логiстики назовнi i тих, якi e переконанi у тому, що аутсорсинг логiстики приносить фiрмi великi користi, але не знають точно, якi.

Зростаючi вимоги i потреби клieнтiв, прогресуюча глобалiзацiя i все бiльш сильний тиск з боку ринкових суперникiв схиляe сучаснi пiдприeмства до iнтеграцii в рамах ланцюгiв поставок. Таке рiшення дозволяe iм бiльшу спецiалiзацiю в результатi подiлу завдань мiж окремими членами ланцюга, зменшення операцiйних витрат, дiлення ризиком i користями та iнформацieю, зв’язаною зi здiйснюваними дiями, а також iнтеграцiю дiй i результативну кооперацiю з метою бiльш досконалого обслуговування кiнцевого клieнта i здобуття конкурентноi переваги. По мiрi змiни моделi конкурування з суперництва мiж поодинокими фiрмами до суперництва мiж цiлими ланцюгами поставок традицiйнi, керованi правом попиту i пропозицii стосунки мiж постачальниками i споживачами замiняe укладання i утримування довгострокових партнерських зв’язкiв. А, отже, ланцюг поставок e нiчим iншим, як комплексом органiзацiй, сполучених спiльною метою, з яких кожна створюe частину кiнцевоi доданоi вартостi для клieнта на кiнцi такого ланцюга. Своeрiдним прискорювачем розвитку i популяризацii концепцii ланцюга поставок e тренд, який полягаe у передачi фiрмами вiдповiдальностi за реалiзацiю завдань (у тому числi логiстичних), виконуваних до цiei пори у власнiй сферi, на зовнiшнi фiрми (зовнiшнi надавачi послуг). Цей тренд, який визначаeться назвою аутсорсингу, деякими авторами визначаeться назвою мегатренду через його рiзку популяризацiю у сучасному бiзнесi. Як подають С.Л. Гай i Дж. Ессiнгер 1], «Harvard Business Review» визнав аутсорсинг однieю з найважливiших концепцiй у галузi управлiння останнiх 75 рокiв. Такi види дiяльностi як прибирання, приготування iжi, забезпечення охорони вже давно стали предметом аутсорсiнгу.

Аутсорсiнг – передавання iншiй компанii (субпiдрядчику) замовлення на виконання деяких операцiй, наприклад, розмiщення виробництва комплектуючих, виконання певних робiт та iнших видiв дiяльностi на “сторонi”.

Аутсорсiнг передбачаe прийняття рiшення «зробити самому чи доручити назовнi?». Всi пропозицii по аутсорсингу можна роздiлити на три рiзновиди:

  • IТ- аутсорсинг - офшорне програмування; створення веб-ресурсiв; розробка, установка, супровiд ПЗ; обслуговування технiки стороннiми спецiалiзованими компанiями;
  • виробничий аутсорсинг - передача дiлянок свого виробництва стороннiм виробникам. Схема аутсорсинга може закладатися спочатку при органiзацii виробництва. Прикладом такоi органiзацii служать рекламнi агентства, використовуючi друкарськi потужностi друкарень або виннi торговi будинки, придбаваючi виноматери-алы i розливаючi власнi марки;
  • аутсорсинг бiзнес-процесiв (АБП) - передбачаe передачу органiзацii-виконавцю окремих бiзнес-процесiв, що не e для компанii основними. Серед iх числа - управлiння персоналом, бухгалтерський облiк, реклама, маркетинг, логiстика.

На практицi iснують наступнi схеми використання аутсорсингових послуг:

·         виведення персоналу з штату - в цьому випадку компанiя-виконавець не пiдбираe спiвробiтникiв, а оформляe в свiй штат вже наявний персонал пiдприeмства - Замовника. Як правило, подiбний спосiб обираeться у тому випадку, коли Замовник iз яких-небудь причин рахуe за доцiльне не утримувати спiвробiтникiв в штатi;

·         лiзинг - схема, за якою пiдприeмство - Виконавець надаe тих, що знаходяться в ii штатi спiвпрацiвникiв Замовнику на вiдносно тривалий термiн - вiд трьох мiсяцiв до декiлькох рокiв. В основному це практикуeться в тих випадках, коли попит на послуги квалiфiкованого фахiвця iснуe з певною регулярнiстю;

·         зовнiшнe джерело (власне аутсорсiнг) - в цьому випадку Замовник передаe яку-небудь з своiх функцiй компанii-виконавцю, тобто купуe послугу, а не праця конкретних працiвникiв. Як правило, на аутсорсинг виводять роботи, необхiднi для пiдтримки життeдiяльностi компанii, але не e профiльними для неi. Це можуть бути, перевезення, будiвельнi i ремонтнi роботи, логiстика. Ще один варiантом зовнiшнього джерела - передача всього комплексу робiт на географiчно вiддаленому об'eктi.

1.       Сутнiсть та роль аутсорсингу в логiстицi

Аутсорсинг логiстичних процесiв або так звана контрактна логiстика (англ. - contract logistics) – це використання зовнiшньоi фiрми, яка займаeться дистрибуцieю – перевiзника, складськоi фiрми або фiрми, яка управляe транспортом – для виконання усiх або деяких функцiй органiзацii-одержувача послуги у сферi управлiння матерiалами або дистрибуцii продуктiв на ринок. Дiапазон аутсорсингу у сферi логiстики ланцюга поставок може бути вузьким, обмеженим закупiвлею деяких функцiй, таких як транспорт або складування, або широким, який охоплюe комплекснi угоди, що стосуються управлiння цiлим ланцюгом поставок. Його характер може бути у свою чергу традицiйним i стосуватися просто контрактування послуг, виконуваних до цих пiр всерединi органiзацii, для такоi самоi iх реалiзацii зовнiшнiм надавачем послуг, або iнновацiйним, який полягаe в отриманнi завдяки аутсорсингу сучасних iнструментiв логiстичного управлiння, що дозволять здiйснити покращення логiстичноi ефективностi функцiй одержувача послуги. На нашу думку, аутсорсинг логiстичних завдань органiзацii представляe у певних обставинах великий шанс для одержувача послуги, але одночасно, в iнших передумовах, становить джерело серйозного ризику для такоi фiрми. Дiапазон здiйснення аутсорсингу можна впорядкувати згiдно рiвня вартостi, доданоi у бiзнес-процесах зовнiшнiм надавачем послуг:

1) транспортування, складування, оренда транспортних засобiв – обмежений дiапазон процедур оператора, не надто тiсно iнтегрованого з одержувачем послуги (оператор дie, як правило, на пiдставi доручень або довгострокових угод);

2) контрактна логiстика – оператор (надавач послуги), окрiм вищеназваних процедур, надаe на користь одержувача послуги, якi збiльшують додану вартiсть продукту (наприклад, комплектацiйне перевантаження); дiапазон iнтегрування з одержувачем послуги i вiдповiдальнiсть оператора e надалi обмеженими, а час його спiвпрацi з одержувачем послуги, як правило, видовжуeться разом з дiапазоном наданих послуг;

3) часткове управлiння ланцюгом поставок – у порiвняннi з попереднiми етапами оператор додатково переймаe додатково генерування замовлень, планування дистрибуцii, прогнозування потреби i реалiзацiя постачання, а також управлiння запасами;

4) iнтегроване управлiння ланцюгом поставок – наступаe iнтеграцiя систем одержувача послуги i надавача послуги, а також iнтеграцiя послуг i перемiщення iнформацii. 

2.       Розвиток ринку аутсорсингу в логiстицi: eвропейський досвiд

Еволюцiю розвитку ринку логiстичних послуг та розвитку ринку аутсорсiнгу в Eвропi наведено у табл. 1.

Таблиця 1 Еволюцiя зростання ролi аусорсiнгу в логiстицi Eвропи 

1970-1980

Транспортування, складування
1980–1990 Логiстика як багатогранна функцiя – Оптимiзацiя мiжнацiональних зв’язкiв
1990–2000 Побудова / оптимiзацiя ланцюгiв доданоi вартостi (CRM)
2000–2010 Iнтернацiоналiзацiя ланцюгiв доданоi вартостi, зростання обсягiв послуг та контрактноi логiстики

 Джерело: 2, с. 10] 

Можна стверджувати, що спостерiгаeться стабiльне зростання кола послуг, виконуваних постачальниками  логiстичних послуг (див. рис. 1), а у 2006–2007 рр. фахiвцi оцiнюють щорiчне зростання ринку аусорсiнгу в Eвропi на 9% 2, с. 11]. Як показало дослiдження, проведене у 2004 роцi в Нiмеччинi компанieю Miebach Logistik у спiвпрацi з Deutsche Logistik Zeitung, аутсорсинг логiстичних послуг, домiнуючий тренд 90-тих рокiв, триваe також неперервно у новому тисячолiттi. 

 Єврологiстика: стабiльне зростання кола послуг, виконуваних постачальникам логiстичних послуг

Рис.1. Eврологiстика: стабiльне зростання кола послуг, виконуваних постачальникам логiстичних послуг. Джерело: 2].

За результатами дослiджень серед анкетованих найбiльших фiрм, присутнiх на нiмецькому ринку, приблизно 2/3 логiстичних операторiв (70 у 2002 р.) i 60 вiдсоткiв фiрм, якi прийняли рiшення про аутсорсинг (50 вiдсоткiв у 2002 р.) вважають, що у майбутньому тренд до передавання логiстичного обслуговування зовнiшнiм фiрмам буде надалi змiцнюватися. При цьому домiнуючу роль виконують транспортування, складування i комплектацiя вантажiв, натомiсть послуги доданоi вартостi (англ. - value added services, VAS) не користуються наразi широкою популярнiстю. Названi три сфери логiстичноi дiяльностi принесли у 2004 роцi 85 % доходiв логiстичних операторiв (у 2002 р. вона становила вiдповiдно 88 %). Подiбно як у минулих роках, результати дослiдження, проведеного у 2004 р., доводять, що насамперед транспортування, складування i комплектацiя вантажiв доручаються зовнiшнiм фiрмам, у той час коли бiльш складнi логiстичнi операцii реалiзуються самостiйно. Водночас, цiкавими e думки, якi сигналiзують готовнiсть до доручення операторам у перспективi послуг, пов’язаних безпосередньо з виробництвом, управлiнням запасами або частково також документообiгом.

 Аутсорсiнг в єврологiстицi

Рис. 2. Аутсорсiнг в eврологiстицi Джерело: Meibach Logistik   www.meibach.com

 

Спостерiгаючи за мотивами, якими керуються пiдприeмства, що приймають рiшення про аутсорсинг, можна стверджувати, що у цьому питаннi не вiдбулось iстотних змiни у порiвняннi до попереднiх дослiджень. Неподiльно на першому мiсцi знаходиться назване обома сторонами бажання зменшення витрат логiстики. Одночасно слiд пiдкреслити важливiсть в аутсорсингу таких критерiiв, як уникнення iнвестицiй, збiльшення гнучкостi i використання синергiчних ефектiв в ланцюгу поставок

Мотиви аутсорсiнгу в Європi

*) Було можливим вибiр бiльше нiж однiei вiдповiдi. 

Рис. 3. Мотиви аутсорсiнгу в Eвропi Джерело: Meibach Logistik www.meibach.com  

Загалом результати дослiджень зарубiжних дослiдникiв свiдчать про ефективнiсть дiяльностi логiстичних послугонадавачiв. Так, понад 60 % iз 200 опитаних в Eвропi фiрм вважають послуги з аутсорсiнгу успiшними, водночас третина з респондентiв залишаeться або незадоволеною отриманими логiстичними послугами, або не в станi iх оцiнити (див. рис. 4 ).

 Успiшнiсть аутсорсiнгових заходiв в Європi

Рис. 4. Успiшнiсть аутсорсiнгових заходiв в Eвропi Джерело: 2, с. 11]. 

Незважаючи на iстотнi вiдмiнностi у розвитку ринку логiстичних послуг, описанi тренди спостерiгаються, хоча i не так виразно, у краiнах Центрально-Схiдноi Eвропи, зокрема, в Украiнi та Росii. Варто зазначити, що в Украiнi iснують обмеженi данi щодо дiапазону розвитку аутсорсингу загалом i в логiстицi зокрема, що обумовлюeться насамперед високим рiвнем тiнiзацii економiки та становленням ринку логiстичних послуг в Украiнi. Водночас, важливiсть та комплекснiсть проблеми розвитку аутсорсингу на вiтчизняному ринку актуалiзують необхiднiсть проведення бiльш ґрунтовних, «польових» дослiджень на вiтчизняному ринку логiстичних послуг. 

2.       Маркетинговi дослiдження розвитку аутсорсингу логiстики в Украiнi

З метою виявлення в Украiнi iснуючих тенденцiй щодо аутсорсингу в логiстицi, автором було проведено маркетингове дослiдження, основнi параметри якого наведенi нижче.

Загальнi характеристики дослiдження:

n       Обсяг вибiрки: 68 респондентiв.

n       Максимальна похибка вибiрки: 5% при ймовiрностi 0,95.

n       Перiод збирання даних: березень – травень 2006 року.

n       Мiсце збирання даних: офiси пiдприeмств Львiвщини.

n       Метод збирання даних: особисте опитування.

n       Iнструмент збирання даних: анкета. Опитанi респонденти займали посади менеджерiв середньоi та вищоi ланки управлiння пiдприeмств, з яких половину складали промисловi пiдприeмства, приблизно 1/3 – пiдприeмства сфери торгiвлi, 1/5 –пiдприeмства сфери послуг (див. рис. 5).   

 Розподiл респондентiв за видом дiяльностi

Рис. 5. Розподiл респондентiв за видом дiяльностi. Джерело: за результатами дослiджень автора 

З дослiджених пiдприeмств iстотну частку складали пiдприeмства з чисельнiстю понад 200 чол. Щодо форми власностi , то вибiрку склали пiдприeмства рiзних форм власностi, зокрема пiдприeмства державноi форми власностi (21 %), акцiонернi товариства (13 %), товариства з обмеженою вiдповiдальнiстю (12 %), приватнi пiдприeмства (6 %) .

Розподiл респондентiв за розмiром пiдприeмства
Рис. 6. Розподiл респондентiв за розмiром пiдприeмства. Джерело: за результатами дослiджень автора

Розподiл респондентiв за формою власностi

Рис. 7. Розподiл респондентiв за формою власностi. Джерело: за результатами дослiджень автора 

За результатами дослiджень бiльшiсть менеджерiв одностайно визнають важливiсть управлiння логiстичною дiяльнiстю на пiдприeмствах, при цьому половина респондентiв планують у перспективi створення вiддiлу логiстики, а майже 1/5 вибiрки декларуe iснування у своiй оргструктурi вiддiлу (департаменту) логiстики ( див. рис. 8).  

Розподiл вiдповiдей респондентiв щодо доцiльностi створення вiддiлу логiстики

Рис. 8. Розподiл вiдповiдей респондентiв щодо доцiльностi створення вiддiлу логiстики

Джерело: за результатами дослiджень автора

Розподiл вiдповiдей респондентiв щодо аутсорсингу

Рис. 9. Розподiл вiдповiдей респондентiв щодо аутсорсингу. Джерело: за результатами дослiджень автора

Половина опитаних респондентiв зазвичай звертаeться до послуг контрактноi логiстики, лише незначна частка опитаних самi виступають у ролi послугонадавачiв у логiстицi, а 44 % респондентiв не звертаються до послуг логiстичних операторiв, що пояснюeться низкою причин зовнiшнього та внутрiшнього характеру. Серед найпоширенiших послуг, якi виконуються на засадах аутсорсингу в Украiнi – транспортування та послуги, пов’язанi з розробленням, адаптацieю та впровадженням програмного забезпечення логiстичних процесiв пiдприeмств. Зазначенi на рис. 10 послуги з оренди транспортних засобiв, обладнання та складських примiщень не зовсiм вiдповiдають сучаснiй формi аутсорсингу.
 Прiоритети у аутсорсингу в логiстицi в Українi

Рис. 10. Прiоритети у аутсорсингу в логiстицi в Украiнi. Джерело: за результатами дослiджень автора 

Результати дослiджень доводять твердження, що на сьогоднi навiть у випадках тiсноi спiвпрацi Замовника з послугонадавачем в Украiнi мова йде лише про обмежений дiапазон процедур оператора, не надто тiсно iнтегрованого з одержувачем послуги (оператор дie, як правило, на пiдставi доручень або довгострокових угод). Водночас бiльш ефективним e часткове управлiння ланцюгом поставок – у порiвняннi з попереднiми етапами логiстичний оператор додатково переймаe додатково генерування замовлень, планування дистрибуцii, прогнозування потреби i реалiзацiя постачання, а також управлiння запасами; а також iнтегроване управлiння ланцюгом поставок – наступаe iнтеграцiя систем одержувача послуги i надавача послуги, а також iнтеграцiя послуг i перемiщення iнформацii.

Значним ускладненням при прийняттi рiшення про аутсорсинг, e часто вiдсутнiсть операторiв, якi пропонують повний потрiбний спектр логiстичних послуг в усiх регiонах Украiни на доступних умовах. Iстотною проблемою e менший досвiд логiстичних операторiв i у зв’язку з цим гiрше розумiння процесiв, характерних для даноi галузi, у порiвняннi з операторами, якi дiють у Захiднiй Eвропi. Це маe бiльше значення у випадку делегування назовнi бiльш широкого дiапазону операцiй, а не тiльки транспортування, а також складування, комплектування, логiстичного консультування тощо.

Мотиви аутсорсингу: порiвняльний аналiз

Рис. 11. Мотиви аутсорсингу: порiвняльний аналiз. Джерело: за результатами дослiджень автора 

В Украiнi  аутсорсiнг розвиваeться не так активно, що пояснюeться цiлою низкою причин, найпоширенiшими серед яких e:

·         недотримання прийнятих зобов’язань щодо рiвня обслуговування;

·         вiдсутнiсть у управлiнського персоналу стратегiчного бачення;

·         складнiсть у досягненнi  зниження витрат;

·         зростання цiн пiсля встановлення спiвпрацi;

·         зниження можливостi впливу та контролю над функцiями, переданими послугонадавачу. 

Табл. 2 Результати опитування респондентiв щодо прiоритетностi критерiiв оцiнювання операторiв

 

Критерiй оцiнювання оператора

Прiоритетнiсть критерiю
Висока якiсть виконання послуг 1
Низькi цiни 2
Досвiд роботи в галузi 3
Зручнi форми оплати 4
Репутацiя оператора 5
Величина оператора 6
Географiчна близькiсть оператора 7
Наявнiсть iнформацiйно-комунiкацiйних технологiй 8
Широкий дiапазон послуг 9
Мiжнародна присутнiсть 10

 Джерело: за результатами дослiджень автора

   Причини неуспiшностi звертання до послуг логiстичних операторiв в Українi

Рис.12. Причини неуспiшностi звертання до послуг логiстичних операторiв в Украiнi. Джерело: за результатами дослiджень автора 

Слiд однак очiкувати, що по мiрi розвитку ринку логiстичних послуг популярнiсть аутсорсингу на вiтчизняному ринку буде також зростати. Визначаючи аутсорсинг i пояснюючи його сутнiсть, варто зауважити, що рiшення про аутсорсинг e вирiшенням дилеми «виготовити чи купити» ( англ. - «make or buy»). Рiшення цього виду полягаe у порiвняннi витрат виготовлення даного компоненту або реалiзацii даноi послуги у власнiй сферi з витратою закупiвлi цього компоненту або надання даноi послуги постачальником ззовнi. Рiшення про отримання потрiбноi пiдприeмству послуги назовнi e просто вибором варiанту «купити». Однак, оскiльки пiдприeмство завжди маe альтернативу у формi варiанту «виготовити», повиннi iснувати сильнi передумови, якi переконують на користь аутсорсингу.

Таблиця 3 Аргументи на користь та проти звертання до послугонадавачiв  

Передумови самостiйноi реалiзацii завдань

 Ø       прогнози витрат вказують на самостiйне виконання як на бiльш дешеве рiшення;

Ø       наявне ноу-хау, а також обладнання i iснуючий досвiд e вiдповiдними для характеристики виконуваних завдань;

Ø       невикористаний потенцiал пiдприeмства e вiдповiдним до вимог, зв’язаних з реалiзацieю даного дiапазону завдань;

Ø       потрiбний продукт не e доступним на ринку або складнiсть завдань у цiй сферi вимагаe перманентного нагляду за реалiзацieю

Ø       самостiйна реалiзацiя полегшуe контроль господарювання запасами, а також нагляд за реалiзацieю поставок споживачам

Ø       перемiщення продуктiв даноi дiяльностi e неможливим або ускладненим

Ø       проект або методи реалiзацii завдань e конфiденцiйними

Ø       необхiдним e збереження незалежностi вiд зовнiшнiх постачальникiв

Передумови делегування завдань Ø       прогнози витрат вказують на закупiвлю продуктiв як на бiльш дешеве рiшення

Ø       мiсце, обладнання i вмiння e непристосованими для реалiзацii даного дiапазону завданьØ       iнвестицiя не e корисною з причини невеликого масштабу даноi дiяльностi або з причини значущих потреб у iнвестицiях

Ø       попит на продукти пiдприeмства (надавача доручення) виступаe сезонно – прямування до подiлу ризику

Ø       спецiалiзованi постачальники мають знання, досвiд i обладнання, якi уможливлюють досягнення вищоi якостi реалiзацii даного дiапазону завданьØ       виступаe потреба концентрацii на основнiй дiяльностi пiдприeмства (надавача доручення)Ø       бажаним e обмеження дiй, реалiзованих самостiйно (наприклад, через рiвень витрат)

Ø       встановленню спiвпрацi сприяють зовнiшнi умови, якi полегшують забезпечення корисних зв’язкiв з постачальниками

 При прийняттi рiшення щодо аутсорсiнгу необхiдно проаналiзувати,  «якими e нинiшнi витрати, а якими вони будуть пiсля доручення назовнi?». При цьому важливою користю вiд аутсорсингу буде саме вiзуалiзацiя логiстичних витрат. Перед прийняттям рiшення про аутсорсинг даноi функцii пiдприeмство повинно розглянути наступнi питання:

·         загальнi наслiдки, зв’язанi з будь-яким вибором типу «make or buy»,

·         критерii, якi дозволяють однозначно видiлити ключовi компетенцii органiзацii,

·         оцiнювання того, чи дана функцiя може у майбутньому стати для пiдприeмства ключовим чинником успiху,

·         новi вмiння, необхiднi для реалiзацii аутсорсингу в ефективний спосiб,

·         альтернативнi можливостi стосовно аутсорсингу тощо. 

2.       Перспективи розвитку iнтеграцiйних процесiв у ланцюгах поставок

 

Концепцiя ланцюга поставок здiйснила особливий вплив на розвиток аутсорсинговоi логiстики. Зазначаючи прогресивний характер останньоi, професор Крикавський E.В. обґрунтовуe, що впровадження аутсорсинговоi логiстики в багатьох секторах економiки означаe наростання параметрiв iнтеграцii учасникiв цих ланцюгiв, а, вiдтак, актуалiзуe оптимальнiсть рiшень для всього ланцюга поставок 4, С.394]. Згiдно з еволюцieю цiлей ланцюга поставок еволюцiонувала i сутнiсть логiстичного оператора (див. рис. 13 ). Якщо на початку 80-тих рокiв ефективнiсть логiстичних рiшень стосувалась окремих фрагментiв логiстичноi дiяльностi з метою досягнення досконалоi точностi, чiткостi, то початок 90-тих характерний орieнтацieю на досконалiсть логiстичних процесiв, що означало трансформацiю функцiональних операторiв (1PL) в комплексних (2PL).

Наступний етап – етап iнтеграцii логiстичних процесiв в ланцюгу поставок генерував появу нового класу операторiв – 3PL як постачальникiв комплексу логiстичних послуг. Водночас iнтенсивний розвиток ланцюгiв поставок на зламi столiть зумовив доцiльнiсть використання для управлiння ланцюгом поставок спецiального суб’eкта – iнтегратора ланцюга поставок, яким став логiстичний оператор класу 4PL. Згiдно визначення Accenture, 4PL – це iнтегратор, який поeднуe власнi засоби, можливостi i технологii з засобами, можливостями i технологiями iнших органiзацiй з метою проектування, створення i реалiзацii комплексних рiшень для всього ланцюга поставок. Це означаe, по-перше, формування оптимального складу iнтегрованих засобiв, технологiй, досвiду, знань, по-друге, координацiю логiстичних процесiв вздовж всього ланцюга поставок, по-третe, управлiння змiнами в структурi всього ланцюга поставок, включаючи змiну архiтектури, по-четверте, глобальний дiапазон реалiзацii функцiй логiстичного оператора.

Етапи еволюцiї ланцюга поставок

Рис. 13. Етапи еволюцii ланцюга поставок. Джерело: 3, С. 394]. 

Отже, представлена еволюцiя концепцii ланцюга поставок на основi двох пiдходiв продемонструвала, що значну роль вiдiграють вищi рiвнi його функцiонування, зокрема ланцюг поставок та логiстична мережа. Нижчi рiвнi, такi як внутрiшнiй ланцюг поставок, який окреслюe процеси, що iснують у серединi пiдприeмства, та логiстичний канал, який зосереджений на iснуючих продуктах, короткострокових угодах, формуваннi значноi кiлькостi запасiв з плином часу втрачають свою актуальнiсть. Таким чином, функцiонування ланцюга поставок ґрунтуeться як на пiдвищеннi рiвня прийняття комплексних рiшень, так i на зростаннi динамiки змiн. Незважаючи на це, застосування iнтегрованого пiдходу в ланцюгу поставок даe можливiсть бiльш повно задовольнити потреби споживача та досягти поставленоi мети органiзацii шляхом представлення окремих фiрм, як елементiв ланцюга поставок, що безпосередньо чи опосередковано пов’язанi в eдиному iнтегрованому процесi на вiдмiну вiд логiстичного каналу. Також iнтегрований пiдхiд забезпечуe ефективне управлiння не тiльки процесами, що мають мiсце в серединi пiдприeмства, але й  пiдвищуe ефективнiсть дiяльностi пiдприeмств-партнерiв, оскiльки постачання здiйснюeться в потрiбний час, потрiбне мiсце, в необхiднiй кiлькостi, належноi якостi, що, в сукупностi пiдвищуe ефективнiсть усiei економiки.

Попри всi iстотнi потенцiйнi можливостi здобуття доданоi цiнностi, аутсорсинг може здiйснювати й певний негативний вплив, спричиняючи перешкоди у функцiонуваннi одержувача послуги. Через мiцнi зв’язки мiж учасниками сучасного ланцюга поставок негативнi наслiдки прийнятоi його учасником рiшення про аутсорсинг можуть вплинути опосередковано також на iнших учасникiв ланцюга, що у кiнцевому результатi може призвести до його дестабiлiзацii i втрати конкурентноi переваги. У зв’язку з вищенаведеним як перед, так i пiсля прийняття рiшення про аутсорсинг у сферi логiстики, надавач послуг повинен здiйснювати аналiз потенцiйних загроз i проблем, якi виникають внаслiдок такого рiшення, з позицii власноi перспективи i з перспективи ланцюга поставок, в якому бере участь. У цьому зв’язку виникаe потреба управлiння ризиком, зв’язаним з аутсорсингом в ланцюгах поставок. Впровадження результатiв дослiдження у цьому напрямi дозволить уникнути проблем або принаймнi пом’якшити iх наслiдки через розробку вiдповiдних процедур поведiнки.   

Висновки

Однieю з сучасних iнтегрованих логiстичних рiшень у ланцюгу поставок e аутсорсинг. Його зростаюча популярнiсть виникаe з численних користей, якi вiн генеруe не лише для даного одержувача послуги, але також посередньо для цiлого ланцюга поставок, в якому даний одержувач послуг приймаe участь. Цi користi спричиняють те, що фiрми, якi до цiei пори переносять на зовнiшнiх надавачiв послуг вiдповiдальнiсть за реалiзацiю завдань, що не e на iх думку ключовими, починають доручати зовнiшнiм спецiалiстам навiть найважливiшi завдання i функцii. Аутсорсинг e все бiльш загально використовуваним рiшенням у господарськiй практицi. Його зростаюча популярнiсть виникаe з численних користей, якi вiн генеруe не лише для даного одержувача послуги, але також посередньо для цiлого ланцюга поставок, в якому даний одержувач послуг приймаe участь. Цi користi спричиняють те, що фiрми, якi до цiei пори переносять на зовнiшнiх надавачiв послуг вiдповiдальнiсть за реалiзацiю завдань, що не e на iх думку ключовими, починають доручати зовнiшнiм спецiалiстам навiть найважливiшi завдання i функцii. Водночас попри всi позитиви аутсорсингу, це рiшення може потягнути за собою багато негативних наслiдкiв, спричиняючи перешкоди у функцiонуваннi одержувача послуги. Через дуже мiцнi зв’язки мiж учасниками сучасного ланцюга поставок негативнi наслiдки прийнятоi його учасником рiшення про аутсорсинг можуть вплинути посередньо також на iнших членiв ланцюга, що у кiнцевому результатi може призвести до його дестабiлiзацii i втрати конкурентноi переваги. У зв’язку з вищенаведеним як перед, так i пiсля прийняття рiшення про аутсорсинг у сферi логiстики надавач послуг повинен здiйснювати аналiз потенцiйних загроз i проблем, якi виникають з застосування такого рiшення з власноi перспективи i з перспективи ланцюга поставок, в якому бере участь.

Управлiння ризиком, зв’язаним з аутсорсингом, що спираeться на результатах такого аналiзу, дозволить здiйснити уникнення проблем або хоч би пом’якшення iх наслiдкiв через розробку вiдповiдних процедур поведiнки. Втiм на практицi не iснуe суперечностi мiж аутсорсингом у логiстицi i власними рiшеннями. У багатьох випадках рентабельним e користуватися зовнiшнiми, спецiалiзованими засобами, не вiдмовляючись при цьому вiд управлiння ними. У цьому випадку управлiння зовнiшнiми засобами повинно зводитися до спiльного iз зовнiшнiм оператором визначення цiлей, розробки вiдповiдноi тактики, а також встановлення ключових показникiв, якi дозволять орieнтуватися у поточнiй ситуацii, а також уможливлять проведення необхiдних коригуючих дiй.

Отже, варто користуватися аутсорсингом. Проте якщо наявна iнформацiя та досвiд роботи виразно говорить, що фiрма зумie i хоче реалiзувати функцii логiстики самостiйно, не варто вважати, що аутсорсинг логiстики – це обов’язок кожного успiшного менеджера.  

Лiтература:

  1. Gay C.L., Essinger J. Outsourcing strategiczny. - Kraków: Oficyna Ekonomiczna., 2002.
  2. Szyszka G. Sieci logistyczne – nowy wymiar logistyki //  Logistyka. – 2004. - nr. 3. – s. 5-7.
  3. Чухрай Н.I. Логiстичне обслуговування: Пiдручник. - Львiв: Видавництво НУ “Львiвська полiтехнiка”, 2006. – 292 с.
  4. Крикавський E.В. Логiстичне управлiння: Навчальний пiдручник. – Львiв: Видавництво НУ “Львiвська полiтехнiка”, 2006. – 564 с.


vktr аватар
Виктор Барановский

Замечательный анализ предпосылок перехода на аутсорсинг. Считаю, что этот материал поможет всем, кто думает о переходе, принять правильное и взвешенное решение с учетов всех преимуществ и недостатков работы с внешним оператором (для конкретной компании), определиться со своей способностью управлять аутсорсингом, оценить возникающие риски.

Текущая оценка коментария: - 0  - 0  - 0  (эксперты) / - 0  - 0  - 1  (анонимы)
Ваша оценка: