Каталог предприятий

 

Персонал и мотивация

29.08.2007

Мотивация сотрудников склада - основа управления

Оценка
Эксперты:
2.00
Анонимы:
2.00
Просмотров:
30749
Комментариев:
1
lobanov аватар
(рейтинг: 2.00/2.00)

Система мотивации сотрудников является основой управления любой организацией, в том числе и складом. К великому сожалению система управления большого количества складов находится на примитивном уровне. Мотивация кнутом и палкой, применяемая 500 лет назад на галерах, сейчас претворяется в жизнь с помощью штрафов и наказаний, но суть её не изменилась. Она основана на страхе. Но рабский труд не может быть производительным. Каждый человек на складе должен чувствовать себя «со-трудником» в едином деле, а не бессловесным исполнителем чьей-то жёсткой воли. Это пока мало кто понял на реальных складах с повсеместным использованием «узбекской» рабочей силы. Управление с такой системой мотивации не требует большого ума и говорит об уровне организации. Поэтому сейчас и говорят много о пресловутом «человеческом факторе», который так мешает работать многим «передовым» в области технологии складам. Конечно - кому же хочется быть «винтиком» в чьём-то ржавом конвейере. Гораздо сложнее выстроить систему мотивации, в которой тормозящий «человеческий фактор» превращается в «человеческий потенциал» способный сдвинуть горы. Здесь действительно нужно сильно подумать, чтобы организовать сотрудников в «команду», способную выиграть битву на конкурентном поле бизнеса.

Нет! «Кнут» никто не предлагает отменять, но он должен применяться только в исключительных случаях и должен быть сбалалансирован «пряником». Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.

Как же сделать такую мотивацию на складе?Вот, что говорил доктор Деминг – соавтор «японского чуда» много десятилетий назад: (Глава из книги "Пространство доктора Деминга" Перевод Ю.Т. Рубаника)Устраните произвольные числовые нормы и задания Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.

Действительно, например, на некоторых складах бытует такая «установка» высшего руководства для начальника склада: «Все машины должны быть приняты без превышения лимита простоя, все заказы должны быть собраны». В случае не выполнения - штрафные санкции. Но вдумайтесь, что из этого получается?! Какое качество приёмки и сборки заказов клиентов можно ожидать в случае их большого количества. А за снижение качества у руководства предусмотрены другие штрафы. Что прикажете делать бедному начальнику склада и его подчинённым?! Начальник склада естественно бьётся с руководством за установку ограничительных нормативов, естественно чтобы были поменьше. И начинается ……. «итальянская забастовка», т.е. работа «по правилам»! А зачем народу на складе сильно упираться? Если норматив навяжут складу завышенный, то опять потеря качества работы и текучесть персонала.  Вывод: необходимо искать более гибкий оптимальный подход, согласованный со всеми участниками процесса. Как выработать такой подход? Оказывается, очень давно уже многое придумано и внедрено. Во многих странах построен «коммунизм» и широко используются «доски почёта», в качестве морального мотивирующего фактора. А мы всё, смеясь, рассказываем анекдоты про звание «ударник капиталистического труда». Не над собой ли смеёмся? На многих западных предприятиях так же широко и адресно применяют материальные стимулы. Примером могут служить «кружки качества», в которых задействован весь персонал. Каждый может подать рацпредложение по улучшению работы на любом участке предприятия. Все эти предложения серьёзнейшим образом рассматриваются. Если рацпредложение принимается и внедряется, то сотрудник получает хорошее вознаграждение, а иногда и процент от эффекта внедрения своего предложения. Я тоже раньше смеялся, пока не попробовал на совершенно разных складах работать и управлять по новой системе мотивации, в которой сбалансированы материальные и моральные стимулы, коллективная и индивидуальная ответственность. Результат меня ошеломил, кому ни рассказываю, никто не хочет верить, что всё так просто.  

На практике одного из складов это выглядело примерно так. На начальном этапе сотрудники склада безликие, часто меняющиеся люди, которые с ненавистью и страхом ждут от авторитарного начальника очередного нагоняя. Курилка – единственное место, где можно выплеснуть весь негатив, высказаться друг другу вдоволь, заплёвывая пандус. Одним словом – каторжане, которые с трудом верят в своё «светлое будущее»! Ведь они уже побегали по компаниям – везде одно и то же! Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах. Я увидел кладовщика – он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика. Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности». Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.Теперь о том, что было сделано: Вроде всё просто!

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия. 2. Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки. 3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля. 4. В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.

5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. (см. Приложение «Схему мотивации»)

6. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».

7. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.

8. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду - и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

Например, мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину. Мотивация выстраивалась индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу. Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит: - от количества принятых фур, - от грузооборота – объёма и веса, - от количества артикулов, - от количества выявленного и подтверждённого брака, - от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем. В результате реструктуризации склада, включая систему мотивации за четыре месяца, были достигнуты следующие показатели: - месячный внутрискладской брак снизился с $40тыс до $3тыс, - месячная недостача (воровство) снизилась с $15тыс до $5тыс, - месячная утилизация товара снизилась с суммы $30тыс до $15тыс, - неожиданно обнаружен логистический брак прихода от поставщиков, который они стали компенсировать, с частичным погашением страховой компанией на сумму $65тыс, !!! - месячный возврат товара в торговлю после переборки брака увеличился с $3тыс до $40тыс, !!! - месячный ФОТ-фонд оплаты труда увеличился всего на $15тыс, Цифры говорят сами за себя! Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза. Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний. Безусловно, это показатели совокупных принятых мер на складе, в основе которых была система мотивации. На заключительном этапе, на складе была совсем другая картина. Уверенные в себе люди, которые сами знают, что и как нужно делать, потому что им доверили конкретное дело и от того, как они его выполнят, зависит их зарплата. И они всё сделают правильно, главное, чтобы не мешали «горячие головы из офиса»! Просто выглядит, но трудно сделать. Трудно убедить людей в том, что их считают за людей. Трудно убедить людей, что обещанное будет сделано. Что ж, это понятно - их так часто обманывают «успешные предприниматели».Пожалуй - это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников. А остальное «дело техники»! Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе. Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!

С чего начать. Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять - Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу. Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует. С каким настроением сотрудник будет работать? Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене? Структура склада, какая она должна быть? Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» - исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок. Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев». «У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа. Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены. А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик-приёмщик, и старший смены, его назначивший. Нетрудно догадаться, что это приводило к «бардаку» - потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках. А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен. Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много. Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMS системами. Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации. На таких складах WMS выдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности. Мотивация там на уровне: «Могу копать - могу не копать!» На практике я встречал «колхоз» двух видов:Первый вид - типичный небольшой склад с начальником – председателем. Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор - любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад. Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. Главная ошибка в этом «колхозе» - это беспредельная вера в технический прогресс. Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером. Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни». Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу. Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат. Поэтому оптимальная функциональная структура - это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку. Осталось только понять - какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.  

Стимулы мотивации. Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником». Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада. 1. Общий для всех сотрудников материальный стимул: время работы в компании (выслуга лет). Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала. 

2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул: Процент (%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка). Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов. Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи. В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается. Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.  

3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул: Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта. Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает. «Не хлебом единым жив человек» - пренебрегать этим недальновидно. Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии». 

4. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул: Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана. Например, премия до 5% ФОТ - фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому. Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива. 

5. Общий для всех сотрудников материальный стимул: Штраф за повреждение товара на складе. На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности. Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично. Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака. 

6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда. Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться: - объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива, - КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады. Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется: - объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива, - количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива, - количеством выявленного при приёмке брака поставщика.На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять уровень (%), относительно установленного регламентом норматива, допущенных им ошибок при приёмке. Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов – это- суммарный объём в м3 собранных заказов,- суммарное количество заказов, - суммарное количество строк в заказах,- суммарное количество единиц хранения. Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива, А также качественный критерий - уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок. Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности - суммарный объём в м3 собранных заказов,- суммарное количество заказов,- процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности, - количество обнаруженного брака в зоне хранения. Сотрудники отдела учёта и контроля должны также мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций. Руководящий состав склада - старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:

- суммарный грузооборот склада в м3,

- суммарное количество отгруженных заказов,  

Как мотивировать.Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая. Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, вы гарантированно достигните заданных результатов. Важно понять и учитывать «обратную связь» - реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной. Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом. На что следует обратить внимание начальника склада: система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников. Помните поговорку: «И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!» - система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» - безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ - подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству. - система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать. - система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений. - каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени. - система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку. - система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов. На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны. Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно. Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.  Компании, которые через систему мотивацию делятся «по-честному» со своими сотрудниками своими доходами, приобретают огромные конкурентные преимущества на рынке и становятся лидерами. Но мотивация - субстанция психологическая, к сожалению, не все владельцы бизнеса понимают, какие дополнительные ресурсы в ней заложены. А склад – это больше 50% сотрудников компании! Мотивировать или эксплуатировать? Решать вам!

Оригинал статьи опубликован по адресу:

http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=483

vktr аватар
Виктор Барановский

Я очень благодарен Николаю Лобанову за освещение этого вопроса, и присоединяюсь к его доводам!!!

Рост фонда оплаты труда, пропорциональный росту нагрузки на склад - установит для работника связь между успехами компании и его благосостоянием, и повысит лояльность работника к компании. И понятие оплата сверхурочных потеряет смысл.
Хотел бы только добавить, что у сотрудника должна быть возможность выполнить месячный план по человекочасам. В очень схожей ситуации мы создали следующее правило учета отработанных дней (и часов):
- в случае отработки большего количества дней, чем месячная норма - сверхнормативные дни могут не оплачиваться, а добавляться к отпуску - формируется "банк отгулов".
- в случае недоработки месячной нормы рабочих дней - руководитель имеет право не уменьшать работнику базовую часть зарплаты, а добавить недостающие дни из "банка отгулов". Аналогично может быть достигнуто "соглашение" о использовании части отпуска.
Это дополнительный шаг навстречу работнику, который тоже влияет на рост лояльности работника к компании. Проблема купленных больничных не возникала, поскольку работник мог спланировать себе дополнительный выходной, при условии что перед этим он заработал на него право.

Текущая оценка коментария: - 0  - 0  - 4  (эксперты) / - 0  - 0  - 5  (анонимы)
Ваша оценка: