логистический дарвинизм

Вместо предисловия: я считаю, что сейчас у нас произошла определенная ломка привычных процессов, в результате которой «мир никогда не будет таким, как раньше». Нас всех ждут изменения, и будут ли они к лучшему или к худшему, зависит от каждого из нас.
Считаю, что важнейшая функция логистики – уменьшение энтропии системы, которую мы обслуживаем. И «правильный товар в правильном месте» – это одно из следствий удержания энтропии под контролем.

Горизонт планирования
Survival of the fittest, или «выживает наиболее приспособленный» (а не сильнейший, как ошибочно переводят в некоторых случаях) – этот универсальный принцип дарвиновской теории естественного отбора как основной движущей силы эволюции. Я убежден, что он работает и в логистике.
Еще в логистике практически никогда нет единственно верного решения. Мы, скорее, отбрасываем заведомо неверные и выбираем то решение, которое в данном конкретном случае «не самое худшее». Соответственно, к какой-то конкретной цели можно добираться очень разными путями.
Чтобы достичь цели (пройти весь маршрут) — мы выстраиваем некую стратегию, определенный план действий, согласно которому мы должны дойти до поставленной цели . Чтобы пройти путь до конца, нужно понимать весь маршрут. Достаточно рискованно, когда мы решаем двинуться в дорогу, понимая только первые 3–4 шага и рассчитывая, что разберемся по ходу движения. К тому же, не понимая маршрут, легко отклониться от него и просто потерять его навсегда. Правда, если повезет, со временем можно вернуться на правильную дорогу, или же найти новый путь, ведущий к желанной цели. Но рассчитывать на везение, пожалуй – не самый надежный вариант. Поэтому для того, чтобы повысить вероятность добраться до цели – стараемся максимально раздвигать горизонт планирования, насколько хватает сил и квалификации. Чем дальше мы можем планировать, тем больше вероятность, что мы не потеряем маршрут, а если каким-то образом будем вынуждены от него отклониться — можно будет довольно быстро на него вернуться.
Стандарт действий реакции на дискомфорт можно наверно описать простым алгоритмом: если возникает дискомфорт, следует переместиться в сторону, противоположную проблеме. Однако если у нас нет стратегического планирования и четкого понимания, куда мы идем, мы можем двинуться от этого фактора дискомфорта в какую-то совершенно неподходящую для достижения главной цели сторону – именно в такие моменты и происходит обычно потеря маршрута к цели.
Следовательно, можно сказать, что горизонт планирования – инструмент № 1: чем дальше мы видим дорогу, тем надежнее по ней пойдем, избегая опасности «перескочить на другой сценарий», даже не заметив этого, или отклониться от намеченного пути и в результате не достичь цели.

Логистическая стратегия
Кроме того, при варианте, когда мы знаем дорогу хотя бы в первом приближении, нужно иметь также компас, причем желательно исправный. Тогда в моменты, когда дорогу не видно, можно этим компасом пользоваться, чтобы сохранять верное направление. Для нас такой компас – это логистическая стратегия. Очень простая вещь, но она не всегда и не у всех есть. И в том случае, когда ее нет, вероятность «запутаться в дебрях» возрастает в разы.
Я уверен, что тактические решения и горизонт планирования – вещи взаимосвязанные. Чем на меньший период вперед вы смотрите на проблему, тем больше рискуете отклониться от курса. Ведь условно правильные («по обстановке») тактические решения, не согласованные со стратегической линией, обычно не приближают нас к конечной точке определенного ранее маршрута. В таких случаях они и принимаются-то не для того, чтобы приблизиться к цели – это, скорее, попытка отдалиться от некоторых угроз или факторов дискомфорта.
В качестве примера возьмем самый простой вариант – нехватка денег. С чего все начинают в таких случаях? Чаще всего спешат сократить персонал либо зарплаты сотрудников, а возможно, и то, и другое. Кстати, вопрос: это стратегическое решение? Нет, явно тактическое, причем принятое как реакция на фактор дискомфорта – просто денег нет, а затраты есть.
Но мы должны четко понимать, что какое бы решение мы ни приняли, оно будет только первым шагом в определенной цепочке. Если сейчас, скажем, сократить количество людей на складе вдвое, некому будет выполнять многие вспомогательные и подготовительные операции, вскоре придется отказаться от каких-то процессов – и растет целая череда изменений, которые изначально никто вносить не собирался.
А стоит ли сокращать персонал? Это действительно очень важная статья затрат, но сокращение персонала должно сопровождаться отказом от операционных «излишеств».

Стратегическое планирование и тактика
Скажу, в общем-то, банальную вещь, которая мне достаточно дорого стоила: если появляется проблема, решать ее нужно с оглядкой на ту цель, которой мы хотим достичь. Смотреть на компас! Если решение не лежит в рамках стратегии достижения цели – скорее всего, оно спонтанное, принятое по принципу «меня в ту сторону проблема пинает». Наверное, есть смысл подумать лишних пять минут, чтобы найти более удачное. Не забывая при этом, что «дотянуть-дотерпеть до конца квартала и как-то перебиться» – это не цель, а отсрочка неизбежного конца.
Если стоит вопрос о сокращении или отказе от какого-то ресурса, решаем его с оглядкой, с определенным анализом: нужен ли нам вообще этот ресурс, или он может быть чем-то заменен. И отбрасываем все, что не будет нужно до конца маршрута. При этом неважно, почему мы его на себе до сих пор тащили – потому что он нам дорог, мы к нему привыкли, это ветеран компании или первый наш погрузчик (который часто ломается, но его можно дешево отремонтировать) и т.д. Если это не инструмент для достижения финиша, и в конечной точке он нам не понадобится, мы можем дотащить его до цели и там бросить, а можем бросить сейчас!
В период турбулентности всегда проявляются определенные проблемы, которые хочется хоть как-то решить, потому что они мешают. Решать их можно очень многими способами, и тот, который ведет к достижению цели, т.е. находится в рамках правильной стратегии, почему-то обычно не первый приходит в голову.

Рассмотрим некоторые примеры тактических решений, которые фактически являются инструментом естественного отбора.
Пример 1. Проблема: снижение объемов перевозок
Первая мысль как реакция на эту проблему: «отжать» перевозчика. Это проще, чем искать нового, с которым еще непонятно, как удастся сработаться, и пр.
Первое действие как следствие первой мысли: недогружаем машину и потому требуем дополнительных скидок. Классическая фраза (которую я, кстати, никогда не мог понять): «Да, мы взяли 10-тонник для перевозки 4 т груза, но мы его взяли по цене 5-тонника».
Следствие: спустя некоторое время перевозчику надоест недополучать деньги, он прекратит работу с вами и найдет нормального клиента. Или обанкротится.
Результат: вам все равно придется искать нового перевозчика или новый формат доставки, но уже в состоянии «приперт к стенке». Т.е. мы все равно будем предпринимать это действие, но уже не в тот момент, когда это лучше всего сделать, а в условиях цейтнота.
Вывод: не стоит оттягивать неизбежное, лучше сработать на опережение, пока еще есть какое-то время и силы.
Пример 2. Проблема: партии уменьшились, ассортимент вырос. Первая мысль как реакция на эту проблему: по складу на нижнем ярусе стеллажей теперь все нормально не разложишь, надо купить стремянки.
Первое действие как следствие первой мысли: покупка стремянок. Кстати, никто не видел, как на складе с высотой ячеек для отбора 3 м люди товар роняют?
Следствие: производительность склада и качество отборки снизились, зато бой товара вырос.
Результат: потеряли эффективность склада. Почему? Поленились пересчитать стеллажную систему, нарастить дополнительные ячейки, выполнить апгрейд стеллажей, который обошелся бы значительно дешевле. Или не знали, как это сделать.
Вывод: не игнорировать тренд изменения профиля хранения.
Пример 3. Проблема: необходимость снизить затраты
Первая мысль как реакция на эту проблему: персонал – одна из наиболее весомых статей затрат.
Первое действие как следствие первой мысли: сокращаем персонал и урезаем зарплаты.
Следствие: спустя некоторое время наиболее квалифицированный персонал, которому недоплачивают, покидает компанию, потому что он легче других найдет себе нормальную работу. На срезанных зарплатах остаются те, кому податься пока некуда, но нормальной работы с них особо не потребуешь.
Результат: на складе произошел «естественный отбор наоборот».
Вывод: если естественный отбор пустить на самотек, из компании уйдут лучшие работники и останутся худшие.

Логистический дарвинизм и персонал
В общем, есть всего два способа повысить средний уровень профессиональной компетентности любого коллектива – складского, транспортного и др.
Первый – это распространение передового опыта, обмен опытом и обучение персонала. При этом лучшие будут учить худших. Общий уровень сдвинется в сторону увеличения, но ненамного. В основном это происходит за счет того, что пока высококвалифицированные работники будут учить слабых, они сами станут еще компетентнее, ну и обучаемые немного поумнеют.
Второй способ гораздо более простой: если волки задирают последнего, самого медленного бизона в стаде, все стадо бежит быстрее (то есть средний уровень «бегучести» стада повысился). А кризис как раз лучшее время, чтобы «перешерстить» персонал. Если мы станем увольнять наименее компетентных людей, средний уровень профессиональной подготовки в коллективе будет довольно быстро повышаться. Это уже естественный отбор в самом чистом виде. Но вопрос в том, что вряд ли он в компании начнется без целенаправленного вмешательства руководства.
Возьмем самого худшего работника на складе – почему он сейчас работает? Не было повода его уволить, была какая-то работа, и он худо-бедно выполнял норму (или не выполнял, но это не создавало слишком острых проблем). Что будет, если мы его сейчас уволим, а через месяц нам подобный работник понадобится опять? Мы возьмем нового человека на рынке труда, и с вероятностью 50% он окажется лучше того, который был уволен (ведь тот был хуже некуда), а с вероятностью 50% – будет таким же. Что мы выиграли? Как минимум, одну его месячную зарплату. Т.е. в любом случае компания оказывается в выигрыше.
Худшие работники – это легко заменяемый ресурс. И это тот самый ресурс, который лучше всего «бросить». Они сейчас не нужны для того, чтобы двигаться к цели, и они не очень нужны, когда мы к этой цели придем. Если мы будем их тянуть, легко можем оказаться в ситуации, когда хотели всех довести до светлой цели, но деньги закончились, зарплату платить стало нечем, и все разбежались. Поэтому в первую очередь следует увольнять худших, самых слабых сотрудников. А тех, кто работает хорошо, у кого самая высокая квалификация, следует сохранить в любом случае и при любых условиях – это наш золотой ресурс. По аналогии: немецкая армия образца 1935 г. – одни сержанты (по уровню подготовки и квалификации). Эту армию можно в короткий срок, буквально течение месяца увеличить в 4 раза без особых проблем и потерь.

Рецепт выживания
Итого бороться за выживание в периоды турбулентности на рынке предлагаю путем:
 отказа от ситуативных тактических решений в пользу действий, которые соответствуют маршруту, выстроенному в ходе планирования деятельности компании на различные горизонты, вплоть до самого долгосрочного (насколько получится);
 отказа от каких-то рудиментарных (традиционных, точнее — устаревших) процессов, без которых можно обойтись сейчас (все равно они не будут существовать, когда мы дойдем до финиша);
 отказа от откладывания решений, которые все равно придется принять (например, если все равно придется уволить этого человека до конца месяца, лучше сделать это уже сегодня);
 отказа от всех некачественных и неперспективных ресурсов (неважно, люди это, техника или технологии) как потенциального балласта, ненужного через некоторое время или в той точке, к которой мы придем;
 и самое главное – готовности изменить обстановку (процесс), принять решение до того, как придется приспосабливаться к тому, что обстановка уже изменилась.
В принципе, это и есть основные факторы в борьбе за выживание, и они полностью соответствуют теории Дарвина – потому что повышают нашу приспособляемость.

Р.S. Кстати, автор никоим образом не претендует на непогрешимость и лично совершил все перечисленные выше ошибки. Какие-то давно, а какие-то – совсем недавно.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.